Автоматизация управления компаниями

6 ловушек управленческого консультирования | Главная | 10 школ стратегического планирования

Январь 12, 2006

Практика бюджетирования. Типичные ошибки

Александр Сафаров, к.э.н.,
руководитель группы IntelCont
Источник intelcont.ru

Классификация ошибок

Ошибки бюджетирования подразделяются на ошибки, допускаемые в процессе:

  • Создания системы бюджетирования и
  • Ее последующей эксплуатации, в т.ч.:
  • - при разработке бюджетов
  • - при контроле исполнения бюджетов
  • - при анализе выявленных отклонений
  • - при мотивации исполнения бюджетов
  • Ошибки при создании системы бюджетирования (1)

  • Не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка топ-менеджмента компании: отсутствует ясное видение предназначения системы
  • Потенциальные пользователи системы не вовлечены в процесс ее создания
  • Не уделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе
  • Принижается риск отторжения системы со стороны персонала компании
  • Не оказывается достаточного давления на менеджеров, саботирующих создание системы
  • Ошибки при создании системы бюджетирования (2)

  • Разработке системы бюджетирования не предшествует необходимая реструктуризация компании и реинжениринг бизнес-процессов. Не правильно выбираются объекты бюджетирования
  • Система бюджетирования проектируется в отрыве от системы учета
  • Бюджетирование и учет реализуются в различных информационных системах
  • Игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов
  • Пакет бюджетной отчетности не адекватен потребностям и подготовленности пользователей
  • Ошибки при разработке бюджетов (1)

  • Неувязка краткосрочных бюджетов с показателями долгосрочных планов
  • Не четкая формулировка целей компании, их противоречивость или полное отсутствие
  • Недооценка степени координации усилий разработчиков бюджетов и конгруэнтности их целей
  • Насаждение бюджетов «сверху вниз». Не достаточное вовлечение в процессы планирования руководителей центров ответственности
  • Отстраненность Высшего руководства от бюджетных процессов
  • Ошибки при разработке бюджетов (2)

  • Затягивание момента утверждения бюджета до «выяснения всех обстоятельств»
  • Включение в бюджет только документально подтвержденных намерений об операциях с контрагентами
  • Не учет в операционных бюджетах последствий реализации инвестиционных бюджетов
  • Совместное операционное бюджетирование эксплуатируемых и подлежащих вводу в эксплуатацию бизнес-единиц
  • Ошибки при разработке бюджетов (3)

  • Злоупотребление методологией приростного бюджетирования
  • Чрезмерное укрупнение или детализация объектов бюджетирования
  • Попытки бюджетировать случайные события методом нормирования
  • Не разделение косвенных затрат на переменные и постоянные
  • Распределение косвенных расходов
  • Создание «мусоросборных» статей на резервные расходы
  • Ошибки при контроле исполнения бюджетов (1)

  • Считать, что вышестоящий менеджер в состоянии тотально контролировать нижестоящего
  • Спрашивать менеджера за неконтролируемые расходы
  • Возлагать на менеджера ответственность за отклонения, не наделив его полномочиями
  • Искать виновных, а не причины отклонений
  • Ошибки при контроле исполнения бюджетов (2)

  • Считать, что всегда возможен on-line бюджетный контроль. Пренебрегать результатами пост-фактного контроля
  • Контролировать исполнение бюджета слишком часто или слишком редко
  • Принимать поспешные решения по результатам контроля
  • Использовать контроль за бюджетом в качестве кнута и пряника одновременно
  • Ошибки при контроле исполнения бюджетов (3)

  • Превращать контроль исполнения бюджета в самоцель вместо использования его в качестве инструмента достижения целей деятельности компании
  • Контролировать достижение оперативных показателей в ущерб достижения стратегических целей
  • Чрезмерно увлекаться финансовым контролем, подавляя инициативу менеджеров
  • Пытаться достичь «стопроцентного» исполнения бюджета
  • Ошибки при анализе отклонений (1)

  • Реагировать на любые отклонения
  • Детально анализировать несущественные отклонения
  • Анализировать только неблагоприятные отклонения
  • Не верно интерпретировать отклонения. Всегда рассматривать экономию затрат как благоприятное отклонение
  • Ошибки при анализе отклонений (2)

  • Не учитывать воздействие на исполнение бюджета случайных факторов
  • Проводить план/факт сопоставление расходов без применения принципа «гибкого бюджета»
  • Пересмотр нормативов поручать исключительно менеджеру, отвечающему за их исполнение
  • Не правильно сопоставлять трудозатраты офисного персонала с объемом продаж
  • Ошибки при мотивации исполнения бюджета

  • Использовать отклонения от бюджетов для поощрения/наказания менеджеров в первый год эксплуатации системы бюджетирования
  • Устанавливать для мотивации менеджеров чрезмерно завышенные/заниженные целевые показатели
  • Пересматривать обязательства по премированию с обоснованием «цели были ошибочно занижены»
  • Регулярно пересматривать целевые показатели
  • Премировать исключительно за достижения/превышения абсолютных целевых показателей
  • 

    4 комментариев к записи “Практика бюджетирования. Типичные ошибки”

    1. Инсапов Рафаэль пишет:

      Не согласен с тем, что “Бюджетирование и учет реализуются в различных информационных системах” является ошибкой. Для бюджетирования и учета могут использоваться специализированные решения. Главное, чтобы системы учета и бюджетирования были интегрированы: использовались единые справочники, фактические данные поступали в систему бюджетирования автоматически.

    2. Амиров Шамиль пишет:

      Полностью согласен с пунктами “Ошибки при создании системы бюджетирования”
      Рафаэлю: Видимо автор статьи называет это ошибкой по причине невозможности полной интеграции систем учета. Как тебе известно, интеграцию, например, SAP с PlanDesigner реализовать не удалось. Фактически существует только интеграция посредством Access и Excel, что увеличивает трудоемкость поддержки такой интеграции, время обработки данных и, самое главное, риски потери информации. Следовательно, автор все-таки прав.

    3. Инсапов Рафаэль пишет:

      Шамилю:
      1. А что такое полная интеграция? На практике видел, когда два модуля одной системы работали настолько обособленно друг от друга, как будто две совершенно разные системы. Интеграция нужна чтобы уменьшить трудоемкость переноса учетных данных в систему бюджетирования. В данном случае интерация все-таки есть, хотя она и сделана многоступенчатой через Access и Excel. Ведь можно было сделать по-другому?

      2. Иногда даже в учете используются разные системы. Ну не может быть учетной системы которая решает все задачи. Речь идет не о бухгалтерии, а о специфике какой-нибудь отрасли, какой-нибудь деятельности. И тогда используется специализированное ПО. И его надо интегрировать с существующими системами.

    4. Амиров Шамиль пишет:

      Хорошо, абстрагируемся от примеров, поскольку пример это не правило, а всего лишь вариант.
      Причина неудобства разных систем в том, что в них нужно искусственно поддерживать _одинаковость_ справочников и, с большими или меньшими трудозатратами и рисками, _переносить_ данные. В разных модулях одной системы можно использовать _единые_ справочники, и при бух.закрытии в модуле учета _автоматически_ получать готовые данные в модуле бюджетирования.

    Оставьте, пожалуйста, ваш комментарий