Автоматизация управления компаниями

Открытое ПО и бизнес: история порабощения | Главная | Системы хранения данных: концепция меняется

Ноябрь 23, 2006

Изменения в управлении

Иннокентий Бутт/ cio-world.ru

Все ваши попытки заставить людей работать по-новому оказываются тщетными? Ваши усилия, направленные на перемены, оборачиваются фрустрациями и обманутыми ожиданиями?

Многие специалисты сталкиваются с упомянутой проблемой: в своих благородных стремлениях изменить методы работы в компании, предложить новые, более эффективные технологии им не удается достичь никаких видимых результатов.

Необходимо подчеркнуть, что дело отнюдь не в сопротивлении персонала, - во всяком случае, не в открытом. Зачастую работники соглашаются с тем, что предложенные нововведения полезны и эффективны. Чувство элементарного здравого смысла подсказывает, что перемены к лучшему необходимы и правильны. Но… к вящему своему разочарованию CIO обнаруживают на совещаниях пустые кресла. А те, кто должен был предстать их взору, заняты срочным решением очередной мелкой – но досадной - проблемы.

CIO, естественно, пытаются объяснить персоналу, что внедрение определенных изменений приведет к тому, что этих неприятных проблем удастся избежать или хотя бы заметно сократить их количество – и тогда совещания будут проходить в нормальном и конструктивном режиме. Но, к сожалению, почти всегда на разговорах все и заканчивается…

Кадры решают все

Зачастую нововведения способны уменьшить количество необходимых сотрудников. Но стоит ли производить сокращение штата?

Вам кажется, что у персонала нет никаких видимых причин принимать изменения в штыки. Но прежде чем в гневе увольнять всех, как сборище упрямых, негибких, трусливых неудачников подумайте о том, что - Вы - это они, а они – это вы.

Великая сермяжная правда

Подумайте – а вы сами никогда не сопротивляетесь переменам? Может быть, вы никак не можете расстаться со старой логарифмической линейкой? Или в который раз, несмотря на все уговоры прекрасной половины, отказываетесь потанцевать на вечеринке? Или не можете заставить себя выкинуть безнадежно испорченный, старый, но все еще любимый свитер? Признаемся честно – мы все в чем-то отказываемся следовать ветру перемен по трудно объяснимым с рациональной точки зрения причинам.

Попробуем перенести эту проблему в сферу науки. В последние годы исследователи различных механизмов мышления и областей головного мозга человека достигли весьма значительных результатов. Например, они выявили способы отражения психологических процессов на физиологическом уровне, в частности – реакции человеческой психики на перемены, и сформулировали общие для большинства людей схемы поведения в определенных ситуациях.

Как это связано с проблемами управления? Очень просто: современная психология вполне четко и убедительно объясняет затруднения CIO, связанные с изменением управления. Психологическая реакция человека на перемены вполне предсказуема и универсальна – он пытается их избежать. Правильное понимание психологического механизма может помочь CIO облегчить восприятие изменений и развить способности людей к адаптации.

Изменения всегда болезненны. Почему?

Перемены часто, если не всегда, проходят болезненно. И вовсе не потому, что люди слабы, сентиментальны и склонны к причитаниям и жалобам, что нередко приходится слышать от руководящих лиц. Это – объективная и доказанная учеными нормальная психологическая реакция.

Перемены происходят в той области головного мозга, которая называется префронтальной корой. Она напоминает оперативную память в ПК. Префронтальная кора быстро и живо на все реагирует и способна удерживать комплексные логические нити, а также проводить быстрые расчеты. Но, также как и у ОЗУ, «вместимость» этой области мозга конечна. Одномоментно префронтальная кора способна удерживать только ограниченное количество новой информации. «Зашкаливание» провоцирует ощутимый дискомфорт, чувство усталости и раздражение. Эти ощущения, в свою очередь, связаны с реакцией той области мозга, которая отвечает за примитивные эмоции.

Активная работа префронтальной коры мозга требует большое количество глюкозы. Именно поэтому перегрузка быстро вызывает усталость.

Поскольку работа префронтальной коры для организма оказывается очень затратной, мозг по возможности предпочитает задействовать «тылы» - ту область мозга, которая, во-первых, затрачивает энергию намного экономичнее и медленнее, а во-вторых, владеет большим ресурсом «вместимости». Это так называемое базальное ядро головного мозга. В нем хранится информация о привычках, прочно усвоенных навыках, которые мы применяем ежедневно почти автоматически, над которыми не задумываемся.

Очень многие аспекты работы каждого человека зависят от работы именно этой части головного мозга. В самом деле, в каждодневной работе всегда немало простых и повторяющихся операций, которые уже вошли в привычку.

Именно взаимодействие коры и базального ядра головного мозга объясняет сопротивление персонала нововведениям. Для человека, который живет по принципу «есть проблема – есть решение» это звучит неубедительно. В конечном счете большинство современных прагматиков, наделенных полномочиями и властью, склонны считать, что если персонал не реагирует на что-то, так как это запланировано, нужно менять сотрудников.

Однако на практике, несмотря на то, что решение «мелких» проблем требует дополнительного времени и усилий, а изменения могли бы устранить неприятности в корне, люди продолжают работать по-старому, полагая, что в целом такой подход давно всем известен, все ясно и понятно, предсказуемо и удобно. И нововведения “тонут”, несмотря на “замены в составе”.

Но сопротивление изменениям отнюдь не является неизбежным. Человек способен к самоконтролю, к постижению нового, к обучению и переменам – именно это и отличает человека от животных.

Биологическое устройство нашего мозга обладает огромным влиянием на поведение, но не полностью формирует его. Важно научиться использовать во благо известные нам особенности его строения. Именно на них основаны сформулированные ниже правила изменения управления.

10 правил, которые изменили… управление.

Возможно, вы уже слышали о них, и они кажутся вам избитой «панацеей от всех бед». Но стоит приглядеться повнимательней – ведь научные исследования доказывают, что они действительно эффективны. При этом именно «общие места», в силу своей банальности, часто оказываются забыты.

1. Повторенье – мать ученья. На физическом уровне адаптация к новым идеям протекает следующим образом: новая информация попадает сначала в область префронтальной коры мозга. Необходимо, чтобы она переместилась в базальное ядро головного мозга, где хранятся данные о привычках – и для этого требуется определенное количество повторений, причем на протяжение достаточно длительного времени.

2. Святая простота. Область префронтальной коры мозга обычного человека способна хорошо усваивать и поддерживать ограниченное количество новой информации за один прием. Следовательно, сложные проекты необходимо свести к нескольким четко сформулированным задачам, которые легко усвоить. Так вы сможете избежать перегрузки коры головного мозга, которая вызывает усталость, апатию, недомогание и раздражение.

3. Предупрежден – значит вооружен. В случае перегрузки той области коры головного мозга, которая принимает решения (что часто случается, когда человек обдумывает возможности изменений в работе), она отправляет сигнал в область мозга, ответственную за примитивные ощущения. Чаще всего это вызывает чувства страха, гнева или тоски. Принимая во внимание тот факт, что подобные эмоции со стороны персонала – всего лишь естественная реакция организма, отнеситесь к людям с пониманием. Они непременно это оценят.

4. Вдохните ветер перемен. Исследователи считают, что есть один положительный момент во всякой перемене, который неизменно доставляет человеку удовольствие – момент некого озарения, понимания, когда человек по-настоящему внутренне соглашается с предложенными нововведениями, примиряется с тем, что вначале казалось ему проблемой. Дайте людям достаточно времени, чтобы подобное озарение произошло – тогда положительные эмоции станут дополнительным стимулом.

5. Цени мнение ближнего своего. Префронтальная область коры мозга всегда находится в состоянии «полной боевой готовности», ожидает сигналов о том, что все идет не так, что принятое решение было неверным. Если вы будете постоянно раздавать приказы, навязывая людям свою картину действительности, часто не соответствующую их собственным представлениям и целям, вы легко можете сбить их с толку, завести в тупик и вызвать панику. Постарайтесь действовать тоньше и, главное, внимательнее относиться к мнению окружающих. Дайте им понять, что вы способны оценить их собственные идеи.

6. «Учитель, я понял!». Процесс обучения и самостоятельное понимание того, «как нужно», приносит людям положительные эмоции. Прямое же указание на то, как следует поступить, провоцирует мозг на негативную, раздраженную реакцию. Попробуйте себя в роли педагога, который не говорит, что и как, а умело подталкивает учеников к необходимым выводам, да еще так, чтобы им казалось, что они сами до этого додумались.

7. Практика, практика и еще раз практика. Зачастую люди боятся перемен, так как не представляют себя в иной роли, чем в той, которую привыкли играть. Если вы позволите сотрудникам попробовать себя в новом амплуа сначала в безопасном режиме, под вашим контролем (например, перед запуском нового проекта в банке, занимающемся обслуживанием мелкой клиентуры, перевести туда сотрудника IT департамента), вы безусловно поможете им обрести уверенность и быстрее адаптироваться.

8. Не потеряйте леса за деревьями. Помните о том, что личный жизненный опыт делает сознание каждого человека уникальным. Как следствие, невозможно во всех деталях обрисовать сложный проект или комплекс нововведений так, чтобы весь персонал воспринял его совершенно одинаково. Сначала сконцентрируйтесь на основных идеях, постарайтесь донести их до всех, а нюансы оставьте на потом.

9. Союз сердечного согласия. Ни кнут, ни пряник не заставят людей почувствовать то озарение, о которым мы говорили выше, т.е. не заставит их действительно прочувствовать пользу от изменений. Объясните людям суть ваших идей, а затем сделайте шаг в сторону, прежде чем приступать к непосредственному внедрению. Пусть сотрудники прежде увидят пользу, которые новые методы принесут каждому из них. Это почти наверняка обеспечит вам большую заинтересованность и сплоченность людей, и застрахует вас от их сопротивления.

10. Каждому – по потребностям. Для того чтобы люди были подготовлены к переменам, как мы выяснили, необходимо вызвать у них вспышку «озарения» и избежать таких негативных реакций, как гнев и страх. Простейший способ сделать все это – вызвать их личную заинтересованность. Главное – доказать сотрудникам, что изменения и новые порядки нужны каждому из них лично. Вероятно, это потребует от вас известной гибкости ума и ораторского искусства, но не сомневайтесь: игра стоит свеч.

Кнут и пряник: старо как мир

К сожалению, традиционная стратегия изменения управления полагается скорее не на человеческую психологию, а на методы дрессировки животных, то есть на старый добрый способ «кнута и пряника». Руководители обещают повышение и премии тем, кто активно поддержит изменения – это пряник. Тех же, у кого это не получается, ждет наказание в виде менее интересной и важной работы и опасности потерять работу – это, очевидно, кнут.

Современные исследования показали, что, как бы ни удивительно это прозвучало, основная мотивация людей заключается не в деньгах и не в продвижении по службе, а прежде всего в личной заинтересованности в работе, в хорошем окружении и нормальных отношениях с коллегами. Эффект от премий, повышений и выговоров, разумеется, более наглядный и очевидный, но все же… преходящий.

Традиционный стиль управления можно выразить формулой «командуй и контролируй выполнение». В самом деле, больше напоминает стиль общения хозяина с собакой, чем разумное и конструктивное общение цивилизованных людей. Более того, психологические эксперименты доказали, что такая методика неэффективна, так как не способна вызывать серьезные, кардинальные перемены в поведении людей. Если вы прикажете людям измениться и затем быстренько расскажете, как именно им следует это сделать, вы спровоцируете уже описанную выше психологическую реакцию. Зона головного мозга, ответственная за примитивные эмоции, немедленно ответит чувством раздражения и неприятия. Чем упорнее вы будете объяснять сотрудникам, как и почему вы правы, а они нет, тем упорнее они будут сопротивляться вашим идеям и предложениям. В такой ситуации мозг автоматически начинает самооборону: у людей возникает чувство тревоги и отторжения, и вы рискуете полностью потерять с людьми контакт.

Вместе мы - сила

Для того чтобы преодолеть подобную негативную реакцию, необходимо помочь сотрудникам почувствовать «озарение», «просветление», о котором мы также рассказывали. Этот психологический механизм еще не изучен досконально, но известно, что момент осознания, прочувствования различных идей и концепций вызывает определенно положительные эмоции. Чтобы убедиться в этом, достаточно просто понаблюдать за человеком и заметить его выражение лица в момент такого «озарения». Скорее всего, в головном мозге человека предусмотрен какой-то механизм «вознаграждения» за «прозрение».

Причем это озарение совсем не обязательно должно по масштабу соответствовать «эврике» древнегреческого философа. Положительные эмоции может стимулировать даже такая простая вещь, как понимание правильного ответа на вопрос в кроссворде.

Однако вызывать моменты «озарения» отнюдь не просто. Самый надежный способ – набросать общую картину ожидаемых перемен и оставить в ней лакуны, некое свободное пространство для новых креативных идей ваших сотрудников. Тогда заполнение каждой такой лакуны гарантирует чувство удовлетворения у персонала, и следовательно, прочную мотивацию.

Подобный метод эффективен, но обязательно требует от CIO самоконтроля. Особенно от амбициозных, уверенных и педантичных людей, которые любят тщательно продумывать все детали проекта и сознавать, что они лучше всех знают, что нужно делать. Чаще всего такие руководители сталкиваются с необходимостью каждому подробно разъяснять что и как ему следует делать в данный момент. Утомительно, не правда ли?

Многие CIO признаются, что в тот момент, когда они предлагают изменения, в их сознании уже сложился готовый и подробный план, который представляется им прекрасным, великолепным, самым эффективным и прочее. Поэтому всякий намек на сопротивление вызывает у CIO раздражение, агрессию, разочарование. Это напоминает частую историю с молодоженами, когда невеста успела во всех деталях продумать свадебное путешествие и медовый месяц своей мечты, не посвятив в свои замыслы жениха. А когда он робко выражает несогласие или непонимание, это приводит к слезам, ссорам и скандалам… Звучит забавно, но такая схема действительно нередко находит отражениях в отношениях руководителей и подчиненных. Это крайне неэффективно и неприятно для обеих сторон.

Попытки все продумать за подчиненных никогда не приводят ни к чему хорошему, так как они заведомо выключают их возможные идеи из процесса изменения. Когда человек понимает, что его мнение уже никого не интересует и все решили за него, он просто не будет прикладывать достаточно усилий к этому делу. Он никак в нем не заинтересован. Нет энтузиазма – нет и энергии. Более того, в такой ситуации сотрудники могут направить свою энергию в негативное русло – потратят ее на сопротивление вашим идеям.

Ответ в вопросе

Психоаналитики, чтобы заставить человека задуматься, начать анализировать ситуацию, пользуются старым верным способом – задают правильные вопросы. Эта простая тактика вполне применима и в нашем случае. Задавая вопрос, вы провоцируете человека на то, чтобы он обратил на предмет вопроса особое внимание, сконцентрировался на нем.

Кроме того, когда вы задаете вопрос, вы, естественно, ожидаете ответа. Ответ на вопрос позволяет сотруднику высказаться, причем он будет уверен, что его слушают с интересом. Психологические исследования доказывают, что выражение, высказывание своих идей заметно интенсифицирует процесс мышления и творческую активность. Наиболее эффективной будет такая стратегия – вы в общих чертах объясняете цель, задачу, а затем выслушиваете предложения ваших сотрудников.

И снова о повторении

После того, как ваши сотрудники пройдут через «озарение» и осознают, что перемены действительно необходимы, следует постоянно поддерживать в них эту мысль. И кроме того, они должны несколько раз почувствовать на себе пользу, которую эти перемены способны принести. Следует сделать так, чтобы изменения перестали быть чем-то новым и пугающим для людей. Мысли о переменах должны переместиться в базальное ядро мозга, где хранится привычная для человека информация. Неслучайно политики повторяют одну и ту же мысль по много раз – это самый простой и эффективный способ «запрограммировать» людей.

«Озарение» - основа мотивации персонала, но еще далеко не все. Необходимо, чтобы изменения стали частью психологии людей, их каждодневного поведения. Не забывайте чаще опрашивать людей о предпринятых ими шагах и о планах на ближайшее будущее.

Важно помнить, что в любом случае, как бы вы ни старались, всегда найдутся люди, которые попросту не способны изменить свое поведение и стиль работы по самым разнообразным причинам, слишком личным и слишком сложным, чтобы даже пытаться с ними бороться. CIO не психотерапевт и совершенно не должен им быть. Наши рекомендации просто учитывают особенности психики большинства нормальных людей, поэтому они помогут вам наладить хорошие, стабильные и, главное, плодотворные отношения с коллективом. Для того чтобы в деле изменения управления для вас не было неприятных сюрпризов, мы предлагаем вам своего рода «типологию» персонала, в которой главный критерий - отношение к нововведениям.

По статистике, примерно 20-30% персонала относятся к типу «любителей перемен», они быстро увлекаются новыми идеями и чаще всего считают перемены дорогой к успеху и самовыражению. Еще столько же, то есть от 20% до 30%, напротив, будут категорическими противниками изменений и всеми силами будут им противостоять, поскольку рассматривают их только как угрозу своей работе. Наконец, 50-70%, то есть большинство, - это спокойные скептики, которые вполне способны понять пользу от изменений, но не заинтересованы в них лично. Вам необходимо сконцентрировать свое внимание именно на этой категории. В них – залог вашего успеха.

Они - другие

Очень распространенная ошибка, которую совершают многие руководители и в том числе CIO, - это мнение, что все люди без исключения амбициозны. Не следует исходить из того, что каждый мечтает продвинуться далеко наверх по карьерной лестнице – не стоит все судить по себе. Есть люди, которым не нужна ответственность, неизбежная на высоких постах. Поэтому в том случае, если люди не увидят возможности сохранить свою спокойную работу при новых порядках, они могут начать сопротивляться переменам.

Еще один очень важный пункт – необходимо обеспечить персоналу обучение. Опросы показали, что многие сотрудники относятся с опаской к нововведениям, так как боятся, что от них начнут требовать какие-либо новые навыки, не предоставив возможности эти самые навыки приобрести.

Обучение – это своего рода противоядие от сопротивления изменениям. Это одно из наиболее эффективных средств внедрения новых практик и методик. Обучение устраняет чувство дискомфорта и тревоги. Вы даете людям понять, что отсутствие навыков и вытекающая из него неуверенность в себе – это всего лишь этап, который можно легко и быстро миновать. Кроме того, в процессе обучения каждый сотрудник чувствует, что он не один – остальные члены команды вместе с ним преодолевают трудности, стремятся к новому. Обучение в группе таких же, как ты, несомненно, положительно сказывается на самооценке и результатах.

Вдохновение превыше всего

Изменение управления – очень трудное и ресурсоемкое дело для всякого CIO. Особенно тяжело оно дается энергичным и нетерпеливым людям, которые любят сразу же во всем видеть результат. Придется настроиться на несколько другой лад. Изменение управления никогда не проходит мгновенно. Оно требует большой самоотдачи, коммуникабельности, мягкости и терпения на протяжении долгого времени.

Помните о том, что ваша задача – не заставить персонал выполнять поставленные задачи, а вдохновлять его на новые, интересные решения. Это не так сложно, главное, стимулируйте у ваших подчиненных самостоятельное мышление и добивайтесь «моментов озарения». Увидите, ваши усилия не пропадут даром – вы больше не будете разочарованы.



Оставьте, пожалуйста, ваш комментарий