В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI) выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования.

KPI (key performance indicators) - набор основных показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании.
BSC (balanced scorecard) - разновидность систем KPI, основанная на стратегии, в которой состав показателей сбалансирован по различным аспектам (финансовые - нефинансовые, опережающие - отсроченные и т.д.)
Авторы предлагаемой вашему вниманию статьи предлагают пути решения основных проблем, возникающих перед топ-менеджерами при практическом совмещении и использовании систем KPI/BSC и бюджетирования.

Любой бизнес-проект создается на базе понимания его эффективности с точки зрения востребованности и прибыльности. Как правило, преимущества информационных технологий (ИТ) у руководящего состава предприятий не вызывают сомнений. Окупаемость ИТ-решений признает большинство представителей топ-менеджмента компаний, однако, единой формулы подсчета эффективности информационных систем на настоящий момент не существует.

Компании-покупатели должны следовать определенному алгоритму в процессе поиска интересных M&A-проектов. Но результат будет оставаться непредсказуемым. Поэтому управление процессом поиска подходящих компаний для приобретения лучше доверить профессиональному консультанту. Тем более что слияния/поглощения в жизни многих компании случаются достаточно редко.

В последнее время владельцы компаний все чаще задумываются о том, чтобы полностью или частично отойти от управления собственным предприятием. Во многих случаях этот опыт становится для них неудачным: постоянные конфликты с наемным менеджером приводят к снижению эффективности, а иногда и потере бизнеса.
Для того чтобы передача управления проходила с наименьшими потерями и давала ожидаемый результат, необходимо организовать ее по определенным правилам.

Сегодня, во время выхода компаний на международный фондовый рынок, привлечения крупных иностранных инвестиций, слияний и поглощений проблема управления стоимостью компании ставится на первый план. Ряд компаний приобретается для дальнейшей перепродажи, и акционер ставит менеджменту главную задачу: повышение стоимости компании.

Как измерить успешность компании? Какие показатели надо улучшить, чтобы обойти конкурентов? Как связать текущую деятельность со стратегией? В большинстве случаев у компаний нет ответов на эти вопросы.

Между тем для повышения эффективности бизнеса очень важно научиться оценивать факторы, которые влияют на ее рост, соотносить эффективность ежедневных операций со стратегическими целями. В последнее время тема измерения эффективности, performance measurement, набирает популярность.

Сегодня проблема управления дочерними и зависимыми компаниями (ДЗО) приобретает особую актуальность. Юридически оформленные механизмы успеха не гарантируют, да никто от них этого и не требует. Закон лишь частично обеспечивает исполнение некоторых прав акционеров. Формирование же эффективной системы управления позволяет не только компенсировать недостатки законодательства, но и получить дополнительные возможности.

В средствах массовой информации все чаще появляются сведения о том, что растущее число российских компаний переходит на Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО). Тем не менее, составляя годовой бюджет и планируя в нем расходы на обучение сотрудников, некоторые руководители с надеждой спрашивают: «А нельзя ли обойтись без дополнительных затрат и перехода на новые стандарты?»

Применение модели ADL/LC в качестве инструмента для стратегического планирования и анализа. Анализ бизнеса с позиции жизненных циклов.